摘要:基于對企業(yè)文化內(nèi)部傳播主體、受體、對象和渠道之間作用關系的分析,總結提出了企業(yè)文化內(nèi)部傳播的五種機制:激勵誘導機制、群體壓力機制、環(huán)境暗示機制、個體學習機制和人員流動機制。

傳播屬性是文化的基本屬性之一。企業(yè)文化既向企業(yè)外部傳播,也在企業(yè)內(nèi)部傳播。所謂企業(yè)文化內(nèi)部傳播,就是企業(yè)使其成員了解并認同價值觀等企業(yè)文化精神層內(nèi)涵的過程,其最終目標是提高員工對企業(yè)文化的認知度和認同度。所謂機制,按劉正周的定義:“是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運動原理以及內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。”根據(jù)以上定義,企業(yè)文化內(nèi)部傳播機制必須能夠解釋企業(yè)文化內(nèi)部傳播的主體、受體、對象、渠道間的內(nèi)在作用關系。企業(yè)文化內(nèi)部傳播的主體主要是各個層次的管理人員,特別是高級管理層,還包括企業(yè)文化的主管部門以及了解并認同企業(yè)文化的普通員工;傳播受體是不了解或不認同企業(yè)文化的成員;傳播對象是價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等企業(yè)文化精神層內(nèi)涵;傳播渠道主要有管理者、同事、英雄模范人物、制度、組織結構、故事、會議和培訓、儀式和活動、宣傳媒體、象征物等。在四類因素的相互作用中,有五種機制在發(fā)揮作用,包括激勵誘導機制、群體壓力機制、環(huán)境暗示機制、個體學習機制和人員流動機制。

1、激勵誘導機制

激勵誘導機制是指企業(yè)通過創(chuàng)設能滿足個人需求的誘因或剝奪個人利益的威脅來改變員工的行為,從而改變員工的態(tài)度和觀念。員工對企業(yè)文化的認知度和認同度可以說就是員工對企業(yè)文化的態(tài)度。根據(jù)金盛華和張杰的論述,需要的滿足是影響態(tài)度形成的重要因素,通過改變行為可以改變態(tài)度。Thompson和Luthans也指出,如果認識到順從能帶來對個人理想的結果,人們就會修正他們的行為來符合文化規(guī)范,文化就是通過在行為和結果之間建立的聯(lián)系來學習的。企業(yè)的任何激勵誘導措施都帶有導向性,都傳達特定的管理理念,當其所傳達的理念與企業(yè)價值觀一致時,就能傳播企業(yè)文化,對企業(yè)文化有強化作用;當這些信息與企業(yè)價值觀不一致時,對企業(yè)文化就起破壞作用。企業(yè)通過制定和企業(yè)價值觀相匹配的行為規(guī)范和規(guī)章制度,把執(zhí)行情況與獎懲掛鉤,可以引導員工遵守這些規(guī)范,從而深化員工對企業(yè)價值觀的理解和認同。

不同性質(zhì)的激勵措施會激發(fā)員工的不同行為。正激勵最可能激發(fā)真從眾行為,即員工不僅在外顯行為上與群體保持一致,內(nèi)心的看法也認同于群體;它也可能激發(fā)權宜從眾行為,即員工個人雖然在行為上保持了與組織的一致,但內(nèi)心卻不認同群體規(guī)范和價值觀。負激勵則最可能激發(fā)權宜從眾行為,有時也會帶來真從眾或不從眾行為。如果員工表現(xiàn)出不從眾行為,這種激勵措施就失效了。

激勵誘導機制主要存在于管理者、制度、英雄模范人物為主體的企業(yè)文化傳播過程中。管理者是各種獎懲制度的制定者和執(zhí)行者,他們決定了哪些人會得到獎勵,得到晉升,哪些人會受到懲罰;他們對員工的即時表揚和批評也能引導員工重視組織價值觀,遵守組織規(guī)范。制度具體規(guī)定了獎懲的標準,把價值觀、行為規(guī)范、獎懲之間的因果關系建立起來。英雄模范人物代表了成就和榮譽,是員工羨慕和學習的對象,他們傳播企業(yè)文化也有一部分是激勵誘導機制在發(fā)揮作用。

2、群體壓力機制

根據(jù)Gray等人的理論,一個群體中的成員不僅被引導接受特定概念和角色的含義,他們也會對別人怎么做提出期望,這些期望和它們的行為規(guī)則形成了社會秩序的基礎。對群體的其他成員特別是新成員,這些期望就構成一種壓力。任何群體都有維持群體一致性的顯著傾向和執(zhí)行機制,對于同群體保持一致的成員,群體的反應是喜歡、接受和優(yōu)待;對偏離者,群體則傾向于厭惡、拒絕和制裁。Harrison和Carroll認為,群體和同事壓力效應是一種強大的社會化機制。在企業(yè)文化內(nèi)部傳播的全過程中,群體壓力機制的作用都存在。

群體壓力機制激發(fā)的主要是真從眾行為和權宜從眾行為,也可能激發(fā)不從眾行為,在后一種情況下,不從眾的員工最終一般會離開企業(yè)。那些表現(xiàn)出權宜從眾行為的員工,由于他們的外顯行為與內(nèi)心觀點不相一致,他們將處于認知不協(xié)調(diào)狀態(tài)。根據(jù)認知不協(xié)調(diào)理論:“當群體壓力始終存在,而人們既無法脫離群體,又必須從眾時,心理上的調(diào)整會趨向于改變自身的態(tài)度,與群體取得意見上的一致。或者是將自己的行為合理化,找出新的理由,來彌補觀點與行為之間的距離,使認知系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)調(diào)狀態(tài)?！庇捎谄髽I(yè)價值觀和個人價值觀一般沒有根本的沖突,而且順應企業(yè)價值觀能給自己帶來利益,所以大部分權宜從眾的員工最終都會真從眾,即真正認同企業(yè)價值觀;只有少數(shù)人會演變成不從眾,并最終脫離組織。群體壓力來自員工所隸屬的群體,特別是員工所在部門的同事和上級,其他部門的人員對其也有不同程度的影響。從企業(yè)文化傳播的角度看,群體壓力的作用方向取決于該群體的價值觀與企業(yè)價值觀的一致性,群體壓力的強度則取決于群體內(nèi)成員對群體價值觀的認同度。在一個組織中,幾乎每個子單位都有自己的潛規(guī)則或亞文化,它們可能與企業(yè)文化一致,也可能不一致;一致性越高,意味著該群體中認同企業(yè)文化的人越多,群體壓力對企業(yè)文化的傳播作用就越大。上升到整個企業(yè)的層面,企業(yè)文化強度越高,群體壓力就越大。正是由于群體壓力的存在,企業(yè)文化做得好的企業(yè)就具有強大的組織免疫力和組織慣性,可以較少依賴制度規(guī)范和管理人員的命令,而企業(yè)文化還能得到良好的維護。

3、環(huán)境暗示機制

時蓉華把暗示定義為“在無對抗條件下,用某種間接的方法對人們的心理和行為產(chǎn)生影響,從而使人們按照一定的方式去行動或接受一定的意見、思想”。孫本文在其《社會心理學》一書中把暗示分成四類:直接暗示、間接暗示、自我暗示、反暗示。直接暗示即直接把事物的意義提供給受暗示者,使之迅速地、無須思索地接受。間接暗示即暗示者不顯露動機,不明確指明事物的意義,而把事物的意義間接地提供給受暗示者,使其心理和行為受到影響。自我暗示即依靠思想、語言向自己發(fā)出刺激,以影響自己的情緒和意志,或加深對某一觀念的認知,或要求按某一方式行動。反暗示即暗示者發(fā)出的刺激引起受暗示者性質(zhì)相反的反應。

有關企業(yè)文化的暗示在企業(yè)中無處不在,各種宣傳媒體、象征物、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、管理者的言語和行為、同事的言語和行為、會議和培訓的風格、故事等都對員工有暗示作用。之所以這樣說,首先是因為員工和這些人、事、物經(jīng)常接觸,在接觸中,員工會受到潛移默化的影響;其次,管理者、同事都是員工的“參照群體”,是員工有意無意模仿的對象,他們的言行必然受到員工的關注,從而對其產(chǎn)生影響。根據(jù)前述不同形式的暗示定義,宣傳媒體和管理者對企業(yè)價值觀的直接宣揚、明確表達企業(yè)價值觀的故事屬于直接暗示,象征物、管理者對價值觀的間接宣揚、管理者和同事的行為、上下級之間以及同事之間的非正式溝通、會議和培訓的組織風格、不明確表達企業(yè)價值觀的故事等主要是間接暗示。有些宣傳和故事等也利用了反暗示。

反復的環(huán)境暗示使員工對文化要素產(chǎn)生熟悉感,從而了解并傾向于認同企業(yè)文化;同時,經(jīng)常性的外部暗示也能激發(fā)更多的自我暗示,這也有利于讓員工了解和認同企業(yè)文化。但是,來自不同方面的暗示應具有一致性,彼此沖突的暗示將混淆主題,引起員工思想的混亂,員工將懷疑組織的真正價值觀到底是什么,企業(yè)文化傳播的目標因此將難以實現(xiàn)。

4、個體學習機制

組織成員作為文化傳播的對象不是被動的。由于人們加入一個組織是一種自主行為,僅僅為了在組織中生存下去,他們就會自發(fā)地了解和適應組織文化,大部分人最終也會逐漸認同組織文化。這個過程在一定程度上甚至與激勵誘導、群體壓力沒有任何關系,是一種獨立發(fā)揮作用的機制。

Bandura的社會學習理論是個體學習機制的主要理論依據(jù)。這一理論認為,人類既不是由內(nèi)力驅(qū)動,也不是環(huán)境的擺布物。人有自己獨特的認知過程,他們參與行為模式以至人格的獲得和維系;他們可以評價自己的行為,為自己提供自我強化。由于人的認知活動,人們能夠從符號、外部事物、其他人的經(jīng)驗預見行為的可能結果,而不需要實際去經(jīng)歷這種行為,這種學習叫做替代學習或觀察學習,它具體可以細分為四個過程:注意過程,即注意和知覺榜樣情景的各個方面;保持過程,即個體使用符號記住所觀察到的行為;復制過程,即個體嘗試采用所觀察到的行為;激勵過程,即個體因表現(xiàn)出所觀察到的行為而受到激勵。從個體角度看,組織成員了解和認同組織文化的過程既是一個試錯的過程,也是一個觀察學習的過程。

Thompson和Luthans也認為,員工會通過觀察管理者和其他人對各種事件的反應來學習組織文化,這些事件包括管理者如何對待員工、管理層允許的員工行為是什么、勤奮工作能否得到承認、當員工善待顧客時管理層如何反應、管理層對遲到是否在意、當管理者虐待員工時其他員工如何反應等。

員工對企業(yè)文化的認知和認同有相當一部分就是在與企業(yè)中的人、事、物的相互作用過程中通過主動學習獲得和形成的。為了提高學習的有效性,他們會設計和選擇不同的策略。Griffin等人把這些策略總結為信息搜集、關系構建、非正式的導師關系、改換工作、積極構想、參與相關活動、自我行為管理以及觀察/模仿等。在運用這些策略時,員工要借助相關的渠道,包括組織的官方材料、組織樹立的榜樣、培訓師、直接上級、在組織里時間比較長的同事以及組織舉辦的活動等,這些渠道實際上就是本文前面提到的企業(yè)文化傳播渠道的一部分。

5、人員流動機制

企業(yè)文化內(nèi)部傳播的過程是一個不斷提高個人——組織匹配度的過程。所謂個人——組織匹配,按Kristof的定義,是指雇員和他們所服務的組織之間的兼容性,這種兼容性一般是通過個人價值觀和組織價值觀之間的一致性來測量的。個人——組織匹配度的提高可通過四種形式的人員流動來實現(xiàn):聘用和企業(yè)價值觀匹配的人,重用在履行企業(yè)價值觀方面做出表率的人,留住認同企業(yè)價值觀的人,解雇違背企業(yè)價值觀的人。這是從企業(yè)角度看。從員工個人角度看,認同企業(yè)價值觀的人會努力工作,追求晉升,在企業(yè)工作的時間比較長;不認同企業(yè)價值觀的人則可能躑躅不前,甚至選擇辭職。這樣,在人員流動機制的作用下,認同企業(yè)價值觀的人被留下,并受到晉升提拔,他們在更重要的崗位上影響更多的人;不認同企業(yè)價值觀的人則得不到重用,辭職或被解雇。隨著人員的進出上下,企業(yè)成員對企業(yè)文化的整體認知度和認同度得到提高。

Schneider等人提出的ASA模型(Attraction-Selection-Attrition)是對企業(yè)人員流動機制的另一種概括。他們認為,三個相關的動態(tài)程序——吸引、選擇、減員決定了組織中人的類型,從而決定了組織及其結構、程序和文化的性質(zhì)。遺憾的是這個模型忽視了人員的晉升。人員流動是企業(yè)因素、個人因素、社會因素共同作用的結果。在企業(yè)文化傳播的各種渠道中,與人員流動機制有關的主要是制度、管理者以及同事,這三種渠道所涉及的收入分配政策、人員選拔標準、選拔程序、晉升標準、晉升的決策程序、參與選拔和晉升決策的相關管理人員、人際關系、群體壓力等是決定人員流動水平和效果的主要企業(yè)因素。

以上五種機制覆蓋了企業(yè)文化內(nèi)部傳播的所有渠道,從不同角度解釋了企業(yè)價值觀、傳播渠道和作為傳播受體的企業(yè)成員間的作用關系;不同機制側(cè)重于不同的傳播渠道,對傳播受體的作用原理有差異,傳播受體的反應也不完全相同。在任何組織中,這些機制都客觀存在并發(fā)揮作用。企業(yè)認識、把握這些機制的程度不同,企業(yè)文化內(nèi)部傳播的效果也不同。對這五種機制的把握和利用將能夠推動企業(yè)文化建設,并最終使企業(yè)文化成為企業(yè)的競爭力。

作者：曲 慶(清華大學 經(jīng)濟管理學院）