什么是領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)就是擁有權(quán)力、掌握權(quán)力的人嗎?

自己要為未來(lái)負(fù)起更多的責(zé)任

誰(shuí)能對(duì)未來(lái)負(fù)起更多的責(zé)任?回答是:我們自己。無(wú)論如何,組織也好,社會(huì)也好,我們正在逐漸從一個(gè)一切都已經(jīng)為我們安排好的世界轉(zhuǎn)變到一個(gè)要我們?yōu)榱俗约旱奈磥?lái)負(fù)起更多責(zé)任的世界。如果說(shuō)這就是現(xiàn)代社會(huì)的特點(diǎn),也就很好理解為什么世界各地的人們都不再坐等完美的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的出現(xiàn),并等待他們來(lái)把一切安排好了。我們要為自己安排,我們要自己去安排。今后,我們要自我激勵(lì),自我動(dòng)員,自我規(guī)范,自我促進(jìn),大膽變革,追求持續(xù)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)能力與學(xué)習(xí)有著密切的關(guān)系。人們千百年來(lái)討論、研究提高領(lǐng)導(dǎo)能力,這實(shí)際上是人類設(shè)計(jì)和建設(shè)未來(lái)的標(biāo)志。人們自己要不要有領(lǐng)導(dǎo)力,是那些感覺(jué)受約束的人和感覺(jué)自由的人的區(qū)別,是那些認(rèn)為自己的命運(yùn)應(yīng)該由別人來(lái)決定,和認(rèn)為命運(yùn)掌握在自己手中的人的區(qū)別?？傊?自己要為未來(lái)負(fù)起更多的責(zé)任。

重要的是“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織”

既然講到了領(lǐng)導(dǎo)的作用、領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn),我們很自然就會(huì)問(wèn):我能做什么貢獻(xiàn)?我怎么能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)?我怎么去激勵(lì)、動(dòng)員、規(guī)范、促進(jìn)別人,共同持續(xù)發(fā)展?雖然一說(shuō)起“領(lǐng)導(dǎo)”,人們就會(huì)把它和老板等同起來(lái),但其實(shí)每個(gè)人都能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我們討論領(lǐng)導(dǎo)能力,其實(shí)就是討論“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織”。如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)就是老板,那就不存在“領(lǐng)導(dǎo)者

組成的組織”,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)僅僅是那幾個(gè)高職位的人。而如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)能力指的是激勵(lì)、動(dòng)員、規(guī)范、促進(jìn)別人、共同持續(xù)發(fā)展,那么組織中的每個(gè)人都有潛在的、明顯的領(lǐng)導(dǎo)能力,能在他們適合的職位上,以自身所具有的能力,通過(guò)不同的方式領(lǐng)導(dǎo)別人。

“不同的領(lǐng)導(dǎo)職位能發(fā)揮不同的領(lǐng)導(dǎo)能力”領(lǐng)導(dǎo)有三種不同的類型,或者說(shuō)三種不同的職位表現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)能力。第一種領(lǐng)導(dǎo)是高層領(lǐng)導(dǎo);第二種領(lǐng)導(dǎo)是基層領(lǐng)導(dǎo);第三種領(lǐng)導(dǎo)是在組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人。關(guān)鍵性變革的發(fā)起,往往始于基層領(lǐng)導(dǎo),而不是高層領(lǐng)導(dǎo)。很多CEO經(jīng)常抱怨說(shuō),員工沒(méi)有真正地貫徹他們制定的策略,盡管CEO的權(quán)力很大,但他的想法仍得不到實(shí)施。究竟為什么?那就是基層員工沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力,即沒(méi)有承擔(dān)起責(zé)任,上層領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有放權(quán)給基層領(lǐng)導(dǎo)和員工。但是,很多CEO忙于實(shí)施自己的策略,沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)這樣的問(wèn)題。

實(shí)際情況是許多重要的變革與創(chuàng)新的發(fā)起都來(lái)自于基層領(lǐng)導(dǎo)。正常情況下,很多基層領(lǐng)導(dǎo)具有極大熱情與能量帶領(lǐng)本團(tuán)隊(duì)做一些創(chuàng)新的事情。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn),而且很多基層領(lǐng)導(dǎo)都是從他人那里學(xué)習(xí)和建立學(xué)習(xí)型組織的。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系者就是組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人,他們沒(méi)有一個(gè)固定的職位,可以是任何人,一般情況下他們是無(wú)形的領(lǐng)導(dǎo),他們是靠自己的關(guān)系來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的。

真正的領(lǐng)導(dǎo)能力必是經(jīng)歷過(guò)苦難的洗禮以上三種類型的領(lǐng)導(dǎo)互相依賴,只有很好地理解它們之間的相互關(guān)系,才能制定有效的領(lǐng)導(dǎo)策略。如果領(lǐng)導(dǎo)不是學(xué)習(xí)者,就難以建立學(xué)習(xí)型組織。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中,而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對(duì)著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計(jì)了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程,很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力,但其實(shí)世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語(yǔ)。困難、絕望與失敗才是最好的老師,失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實(shí),只有經(jīng)過(guò)干旱或火災(zāi)折磨的樹(shù)才能長(zhǎng)出不規(guī)則的、美麗的木紋;而一直順利成長(zhǎng)的樹(shù)每年成長(zhǎng)相同的量,木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過(guò)艱難歲月的洗禮,應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)中形成的。

挑戰(zhàn)才是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵

很多人在某一階段會(huì)領(lǐng)導(dǎo)得很好,他們知道如何去激勵(lì)別人,但長(zhǎng)期的激勵(lì)是另一回事。你可以使用恐懼來(lái)刺激別人,也可以讓人對(duì)一項(xiàng)工作非常興奮。但3個(gè)月、6個(gè)月、12個(gè)月之后,人們已經(jīng)習(xí)慣了,他們需要新的挑戰(zhàn)。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都知道,挑戰(zhàn)才是領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、如何克服困難,比懂得如何激勵(lì)別人更能體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的能力。我們發(fā)現(xiàn),很多人都知道如何激勵(lì)、動(dòng)員、促進(jìn)別人,但相對(duì)較少的人能夠戰(zhàn)勝巨大的挑戰(zhàn)。而這,正是學(xué)習(xí)能夠帶來(lái)的一個(gè)巨大機(jī)會(huì)。

成功發(fā)起變革要面對(duì)四種挑戰(zhàn):一是我們是否有時(shí)間;二是是否能得到幫助;三是變革對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有切身利害關(guān)系;四是發(fā)起變革的人他的動(dòng)機(jī)是否真誠(chéng)。任何創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨以上四種挑戰(zhàn)。成功領(lǐng)導(dǎo)人與不成功領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別就在于:成功領(lǐng)導(dǎo)人很好地去理解了挑戰(zhàn)的各個(gè)方面,并能有效地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn),還要面對(duì)持續(xù)性的挑戰(zhàn),就是在發(fā)起變革取得成功后所面臨的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)與創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)帶給其他人的威脅有關(guān)。

一般創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)中的人不是很了解團(tuán)隊(duì)之外的人,很多創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)之外的人如何看待自己無(wú)關(guān)緊要,因?yàn)閯?chuàng)新的成果自然會(huì)證明一切。但具有諷刺意味的是,盡管很多基層領(lǐng)導(dǎo)不這樣看,但實(shí)際上組織本身就存在人的矛盾,你越成功,你就越有威脅。很多創(chuàng)新型人才或團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行創(chuàng)新后不久就離開(kāi)了組織,原因就在于大多數(shù)創(chuàng)新成果需要數(shù)年才能顯現(xiàn),而其財(cái)務(wù)成本卻是即時(shí)而巨大的,其政治成本也不可忽視。戴明博士說(shuō):“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。”但是現(xiàn)在,絕大多數(shù)經(jīng)理將自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一個(gè)熱衷于創(chuàng)新與持續(xù)學(xué)習(xí)的人,你就要盡量有效地去衡量那些可衡量的事物,同時(shí)你還要理解,大部分重要的創(chuàng)新不可能在短時(shí)間內(nèi)得到衡量。

成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)懂得駕馭不同的文化

創(chuàng)新者還經(jīng)常成為其他人的敵人。人們很容易對(duì)自己創(chuàng)新的想法產(chǎn)生熱情,認(rèn)為自己在用一種不同以往的方法做事。但是,如果不能與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的伙伴建立密切的關(guān)系,不能讓整個(gè)組織都了解自己,你就容易被孤立。

創(chuàng)新者容易產(chǎn)生一種被圍困的感覺(jué),認(rèn)為大眾反對(duì)自己,認(rèn)為自己是變革的擁護(hù)者而其他人都是反對(duì)者。

我見(jiàn)過(guò)許多組織中發(fā)生如同宗教戰(zhàn)爭(zhēng)一樣的紛爭(zhēng)。我們做過(guò)調(diào)查,這種現(xiàn)象普遍存在。一些人漠視這種紛爭(zhēng),相信創(chuàng)新成果能夠證明自己的優(yōu)秀;另一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己才是正確的,而其他人都是愚蠢的。

當(dāng)然也有些領(lǐng)導(dǎo)比其他人更能適應(yīng)這些挑戰(zhàn)。有一位曾長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人對(duì)我說(shuō):“作為一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),我的任務(wù)是必須同時(shí)生存在兩種文化中,一種是創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的文化,這是我認(rèn)同的文化;但我也要適應(yīng)更大范圍的非學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化。我要了解哪些人與自己思維不同,哪些人不理解我們的想法,他們還用數(shù)字來(lái)評(píng)價(jià)我們的業(yè)績(jī)。我必須使用他們的語(yǔ)言來(lái)與他們溝通?！倍檬褂貌煌幕念I(lǐng)導(dǎo)數(shù)目很少,但他們都是成功的領(lǐng)導(dǎo)。如果你是CEO,你可以讓你的整個(gè)組織都使用創(chuàng)新的方式來(lái)工作。

把挑戰(zhàn)當(dāng)作動(dòng)力推動(dòng)變革

所以,能夠周旋于創(chuàng)新的擁護(hù)者與反對(duì)者之間,能夠游刃于不同的文化,是善于應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的人的一個(gè)特點(diǎn)。把挑戰(zhàn)當(dāng)作動(dòng)力不是一件容易的事。面對(duì)挑戰(zhàn)而傷心、失望、恐懼,都是人們面對(duì)困難時(shí)的自然反應(yīng)。但在另一方面,你可以與它們一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在,就在不斷地變革。

一個(gè)有能力的領(lǐng)導(dǎo)既培養(yǎng)變革的動(dòng)力,也培養(yǎng)創(chuàng)新的動(dòng)力。當(dāng)你開(kāi)始理解種種不同的挑戰(zhàn),以及變革的重要性時(shí),你就擁有了所有級(jí)別、所有類型的領(lǐng)導(dǎo)所具有的素質(zhì)。