每一家企業(yè)都很重視管理團隊的培養(yǎng)，希望建立一支企業(yè)的“子弟兵”—領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊。然而，在投入各種資源培養(yǎng)團隊領(lǐng)導(dǎo)力后，人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)并無效果。這與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方式與方法密不可分。

導(dǎo)致無效領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三種原因

    常見的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式主要有以下三種:

    一是請外部老師講授領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)課程，通過培訓(xùn)課程灌輸領(lǐng)導(dǎo)力知識。然而，常出現(xiàn)內(nèi)容與企業(yè)實際需求不符，無法將知識轉(zhuǎn)化為行動的情況。

    二是“行為改變”，通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)前及培訓(xùn)后的360領(lǐng)導(dǎo)能力評估差距，顯示領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的效果。學(xué)員往往“貌似”收獲了效果，但后期依舊無法結(jié)合真實情境，產(chǎn)生實際收益。

    三是“問題解決”，由咨詢公司帶著管理團隊，基于研究型課題展開行動學(xué)習(xí)，帶動團隊領(lǐng)導(dǎo)力提升?？墒牵n題終究是研究型的，無法在企業(yè)當(dāng)下實際的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生實際成效，猶如鏡中水月，可望不可及。

    可見，企業(yè)為管理梯隊的培養(yǎng)投人了大量的資源，卻沒什么成效。我們將原因總結(jié)為以下三點:

    第一，有輸人無輸出。企業(yè)雖提供了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)相關(guān)的知識技能，卻沒有考址如何將其與領(lǐng)導(dǎo)者的實踐應(yīng)用結(jié)合，設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容的同時沒有設(shè)計相應(yīng)的實踐行動方案，只有學(xué)習(xí)而缺乏實際行動。

    第二，領(lǐng)導(dǎo)力行為改變的有效性存疑。培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的領(lǐng)導(dǎo)能力行為評測雖然呈現(xiàn)出差異，但無法在項目結(jié)束后給企業(yè)帶來實際收益。這說明培訓(xùn)咨詢公司在實施過程中的推動，無法實現(xiàn)企業(yè)管理者能力長久的持續(xù)與改善。

第三點被稱為“陽春白雪”。咨詢公司通過研究型課題實踐，得到了一整套改善企業(yè)管理模式的咨詢成果。然而，只依靠報告是無法真正改變企業(yè)管理現(xiàn)狀的，也無法帶來實際管理行為深圳績效的改變。

促進領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三大要素

    支持與評估

    支持與評估的核心問題是:

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者和組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯( Warren G.Bennis)提出，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展必須包含三個核心要素:支持與評估、轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、商業(yè)驅(qū)動力(見圖表1 )o

   圖表1領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展三個核心要素結(jié)構(gòu)圖

支持與評估

支持與評估的核心問題是：如何基于領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)中能力的變化，提供與之匹配的學(xué)習(xí)活動？如何評估這些學(xué)習(xí)活動對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效性？大多傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力課程無法回答這兩個問題，甚至就“什么是領(lǐng)導(dǎo)力”，都能給出五花八門的答案，無法將應(yīng)用和行為實踐相結(jié)合，更無法衡量效果。

在此，我要分享兩門領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程。一是“團隊協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)九沙盤”，基于詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中領(lǐng)導(dǎo)者的五項核心行為習(xí)慣，以及帕特里克·蘭西奧尼（Patrick Lencioni）的《團隊協(xié)作的五項障礙》中領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊突破協(xié)作障礙的五個階段，將蓋洛普（George Horace Gallcup）的“Q12員工敬業(yè)度”作為衡量標(biāo)尺，設(shè)計形成“新任領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊6個階段”“30個典型管理情景”的沙盤課程。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過量表，對每個情景的應(yīng)對方式進行評分。

另一個門課時“LEAD NOW 領(lǐng)導(dǎo)力教練”，對領(lǐng)導(dǎo)力進行了清晰的界定，劃分為2維度、4象限、21項能力和近700條實踐建議?？赏ㄟ^對領(lǐng)導(dǎo)者能力的測評，找出需提升的能力需求，提供針對性的實踐建議，并結(jié)合一個月行動計劃，幫助領(lǐng)導(dǎo)者逐步改善具體的行為習(xí)慣。

    轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

    管理者的思維慣性和組織慣性是領(lǐng)導(dǎo)力提升的最大障礙，只有在管理者面對一個按其傳統(tǒng)方法無法解決的挑戰(zhàn)時，才有可能走出自己的舒適區(qū)，突破心智模式，發(fā)生轉(zhuǎn)變，此時的領(lǐng)導(dǎo)力才能真正得到提升。

人在什么情況下會改變行，為?從行為心理學(xué)的角度看，人 的行為習(xí)慣受限于心智模式，而心智模式深受習(xí)慣思維、定勢思維、已有知識的局限。以個人的飲食習(xí)慣為例，北方人吃面食，南方人吃米飯，如果想讓一個南方人改吃面食，需要把他放在只有面食可吃的北方，時間長了才有可能改變飲食習(xí)慣。

杰克·韋爾奇（Jack Welch）說：“當(dāng)組織目標(biāo)定的很低時，”人們會朝著目標(biāo)更努力地工作。但是，當(dāng)組織目標(biāo)定得很高時，人們不得不后退一步，從根本上重新想一想應(yīng)如何實現(xiàn)目標(biāo)?！皟?yōu)秀是卓越的最大敵人”，想改變領(lǐng)導(dǎo)的“優(yōu)秀”行為習(xí)慣變成“卓越”，單靠個人改變的意愿不足以實現(xiàn)，需長時問結(jié)合強大的外部環(huán)境壓力與挑戰(zhàn)，才有可能改變。

商業(yè)驅(qū)動力

管理是為經(jīng)營服務(wù)的，在這樣一個因為市場不斷巨變而導(dǎo)致商業(yè)模式隨時可能發(fā)生巨變的時代，與企業(yè)戰(zhàn)略背到而馳的管理者比比皆是。作為管理者，是否真正理解到：企業(yè)的商業(yè)模式是其領(lǐng)導(dǎo)力的基石？

從20世紀(jì)的工業(yè)時代到21世紀(jì)的互聯(lián)網(wǎng)+時代的1年甚至幾個月。余額寶推出市場4個月，銀行存款同比減少1000個億；9個月后，余額寶吸納了5000億資金，成功上市。

張瑞敏提出了去中心化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化和用戶個性化，企業(yè)需要變革與不斷的創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境，明確企業(yè)戰(zhàn)略中的當(dāng)下目標(biāo)和長期目標(biāo)。因此，企業(yè)的管理者們應(yīng)當(dāng)在管理層面達成共識，在正確的方向上投入資源，帶頭行動，激發(fā)每個員工的能量，至上而下地持續(xù)改進和優(yōu)化每個具體的動作。

有效應(yīng)用行動學(xué)習(xí)促動技術(shù)

應(yīng)用行動學(xué)習(xí)促動技術(shù)，能有效地提升企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)能力，其原因有三點。

以終為始，結(jié)果導(dǎo)向

培訓(xùn)項目的設(shè)計，無論是基于領(lǐng)導(dǎo)力知識的學(xué)習(xí)，還是基于領(lǐng)導(dǎo)力的改變，行動學(xué)習(xí)最終的目的是解決企業(yè)當(dāng)前的實際問題，包含業(yè)績、生產(chǎn)效率、研發(fā)速度、服務(wù)滿意度等。

    變革與突破

    行動學(xué)習(xí)項目設(shè)定的問題解決目標(biāo)都具有挑戰(zhàn)性。要實現(xiàn)管理方式與方法的改變，需要突破已有的慣性和常規(guī)方法，通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，帶動企業(yè)自上而下地在思路和方法上突破和創(chuàng)新。

    復(fù)盤持續(xù)跟進

    有效果比有道理更為重要，“做正確的事”與“正確地做事”是有區(qū)別的。目標(biāo)的實現(xiàn)不是一跳而就，需要持續(xù)跟蹤，調(diào)整計劃，在實踐中不斷總結(jié)有效方法，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并放棄無效方式，方可持續(xù)推動與調(diào)整目標(biāo)實現(xiàn)的階段計劃。